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Eamonn Butler nos contaba el otro día en el Adam Smith Institute Blog una insólita iniciativa de una administración local inglesa, el Concejo de Borough, que ha firmado un contrato de tres años y 3,6 millones de libras esterlinas por el cual el Concejo del Condado de Kent llevará a cabo la gestión del primero en régimen de outsourcing.

Aunque Butler mira la iniciativa con optimismo (aun reconociendo que, de momento, es apenas una anécdota), uno no puede sustraerse a ciertas reflexiones ante la posibilidad de que este modelo se generalice.

El outsourcing es una práctica sumamente extendida en el mundo de la Empresa privada. En sentido amplio, cualquier actividad empresarial presente en el Mercado es outsourcing, ya que todo servicio o bien adquirido en el mercado responde a alguna necesidad que el adquirente no puede satisfacerse por sí mismo y que debe resolver, por tanto, acudiendo a fuentes externas presentes en el mercado. En sentido estricto, sin embargo, se denomina outsourcing a la externalización de alguna de las actividades que comúnmente las empresas desempeñan por sí mismas, bien porque forman parte de su core business, bien porque afectan a áreas estratégicas de la gestión empresarial. Por ejemplo, se habla de outsourcing del primer tipo cuando una fábrica de automóviles adjudica a un taller externo todos los trabajos de calderería; el outsourcing de la segunda clase, que es el más habitual (y de hecho muchos teóricos de la ciencia empresarial creen que es el único outsourcing merecedor de tal nombre) puede consistir en la externalización por parte de una compañía de su departamento de gestión del personal, o de su departamento de atención telefónica a clientes.

La conveniencia del outsourcing se justifica por razones de coste y, en menor medida, de calidad. En el primer respecto, es evidente que una compañía especializada, por ejemplo, en la prestación de servicios de call center tiene la oportunidad de aplicar importantísimas economías de escala en función del volumen de llamadas recibidas, volumen de llamadas que será tanto más elevado cuanto mayor sea el número de sus clientes. De este modo, saturando los recursos empleados en la prestación del servicio (los operadores, las PABX, los servidores informáticos, las comunicaciones), el proveedor de servicios puede reducir notoriamente el coste por unidad de trabajo de modo que, aun después de aplicarle su margen de beneficio, el precio sigue siendo competitivo en comparación con el coste que debería soportar una compañía (por ejemplo, una pequeña aseguradora) que quisiera mantener su propio call center.

En el mismo sentido, la compañía cliente puede no sólo reducir el coste del servicio, sino adaptarlo a sus propios flujos de caja, hacerlo variable, ya que el precio pagado al proveedor no suele consistir en una tarifa fija sino en una cuota variable en función de las unidades de servicio efectivamente ejecutadas. Esto representa un beneficio sensacional para la empresa cliente. Imaginemos que se trata ésta de una empresa de venta por catálogo: su actividad experimentará un crecimiento notabilísimo en el mes de diciembre, coincidiendo con la campaña navideña de ventas y, por tanto, recibirá durante esa época el doble de llamadas que de costumbre, llamadas que tendrán que ser atendidas por el doble de operadores. Si la empresa cuenta con su propio call center enfrentará la disyuntiva de mantener todo el año una estructura poco saturada (y, por tanto, un elevado coste por unidad de servicio) u ofrecer una calidad mediocre durante el pico de diciembre, incurriendo en importantes costes de oportunidad. Por el contrario, si la empresa ha externalizado el servicio sólo tendrá que pagar una cuota más elevada en diciembre, ajustando de este modo sus costes a sus beneficios de forma armónica y permanente.

Esta práctica, cada día más presente en el mundo empresarial (y quien esto escribe lleva ya unos añitos viviendo de ella), está regida, como es lógico, por las inexorables fuerzas del Mercado, gracias a las cuales todos los agentes que intervienen en el intercambio valoran más lo que obtienen por medio del mismo que lo que aportan. Sin embargo, regresando al caso expuesto por Butler en el ASIB, ¿cuáles son las fuerzas que operan en un intercambio operado en el seno de un pseudo-mercado donde los agentes son organismos públicos?

Probablemente, el efecto primero será que los vecinos de Borough recibirán un servicio público algo mejor, que puede parecer un efecto beneficioso a no ser porque, en realidad, los vecinos de Borough están siendo privados en todo caso de su derecho a elegir el servicio que prefieren, y a valorarlo conforme a su situación particular por la vía del precio, cosa que su Concejo les impide. Por otra parte, tampoco sabemos si esos 3,6 millones de libras son más o menos que el coste que hasta el momento soportaba el Concejo de Borough por prestar los servicios con sus propios medios y, lo que es peor, nunca lo sabremos. Si Borough fuera una empresa privada, con una cuenta de explotación y unos accionistas interesados en rentabilizar sus inversiones, tendríamos la respuesta en seguida: si la firma del contrato no resultase rentable (es decir, si no fuera un buen negocio) el Consejo de Administración cancelaría el contrato de inmediato o, simplemente, se vería fuera del mercado. Sin embargo, tratándose de una administración pública por completo ajena al concepto “cuenta de resultados�, nadie se molestará en comprobar la eficiencia económica de la medida. A lo sumo, se medirá en función del tiempo de ocio adicional que concede a los funcionarios afectados.

Aún más inquietante es pensar en el destino final de los 3,6 millones de libras pagados por Borough a Kent con el dinero recaudado coercitivamente a los vecinos de Borough. Se supone que ingresarán en las arcas públicas de Kent y se dedicarán, bien a reducir los impuestos pagados por los vecinos del Kent, bien a financiar nuevos servicios públicos que disfrutarán éstos. Es decir, se producirá un trasvase de fondos públicos, obtenidos gracias a la capacidad coactiva de Borough, desde las arcas de dicho Concejo hacia las de Kent por la única causa de que los gestores públicos de Borough son más torpes o más haraganes que los de Kent. Extraña manera de llevar a cabo la redistribución de la riqueza.

Butler afirma que el beneficio, en todo caso, provendrá de la capacidad de las administraciones más grandes, como la de Kent, para generar economías de escala de las que podrán beneficiarse administraciones más pequeñas (en este caso, Borough) por la vía del outsourcing. Al afirmar eso, Butler está pensando en clave privada, en clave de mercado. Para que esto suceda se necesitan dos condiciones previas que, lamentablemente, no parece que concurran en este caso: primero, que el Ayuntamiento de Borough pueda, para de verdad hace rentable la medida, deshacerse de los recursos propios improductivos, cosa que parece improbable tratándose de funcionarios; segundo, que la calidad y adecuación de unos servicios y otros pueda ser ponderada por la vía de los precios, cosa que tampoco sucede, porque dichos servicios no se ejecutan a cambio de precios obtenidos libremente, sino de impuestos recaudados coactivamente. Si cualquiera de los dos contratantes entiende que tendrá problemas para casar el valor obtenido del intercambio, le bastará con elevar un poco las tasas municipales para cuadrar las cuentas.

En todo caso, tampoco debemos perder completamente las esperanzas. Puede que la introducción de figuras y elementos típicamente “de mercado�, como es el outsourcing, en la órbita de la función pública termine conduciendo a ésta por la senda de la privatización. Eso siempre y cuando no suceda lo contrario, y el Condado de Kent se dedique a ofertar sus servicios en el mercado en competencia con las firmas privadas de gestión, con los Accenture, PriceWaterhouseCoopers o Ernst & Young. Que cosas más raras se han visto.